Бетон.ру

Защитная реакция

После дефолта 1998 года холдинги стали формой выживания строительного бизнеса. С одной стороны, как рассказывает исполнительный директор Союза предприятий строительной индустрии Свердловской области Юрий Чумерин, когда резко упали объемы строительства, производители стройматериалов стали испытывать серьезные проблемы со сбытом. Сократить столь же резко собственное производство большинство из них не могло: нужно было поддерживать в работоспособном состоянии основные фонды, платить аренду за землю и т.п. Выход нашли: производители стройматериалов стали брать на себя функции застройщиков и превращать произведенный кирпич и бетон в пользующееся повышенным спросом жилье. С другой стороны, застройщики в конкурентной борьбе вынуждены были обзаводиться собственными производственными линиями, что позволяло снижать издержки, а главное - получать новые материалы, необходимые для ведения бизнеса в наиболее прибыльном секторе комфортного жилья. Как рассказывает генеральный директор екатеринбургского НП Управление строительства "Атомстройкомплекс" Валерий Ананьев, к организации бизнеса в холдинг привели две основные причины: "Необходимо было в сжатые сроки обеспечить высокий уровень технологий и качества. Добиться этого тогда можно было, только держа всю технологическую цепочку в одних руках. Вторая причина - отсутствие базы строительных материалов.

В частности, когда мы начали развивать монолитное домостроение, не было современных бетонных заводов". Подобные факторы называет председатель совета директоров строительного холдинга "НОВА-ГРУПП" (Екатеринбург) Олег Черепанов: "Когда мы в 1999 году создавали строительную компанию, нашей целью было занять нишу недорогого крупнопанельного домостроения. Существующие же производства изделий КПД находились тогда в лежачем состоянии. Единственным эффективным решением было приобрести в собственность завод ЖБИ "Бетфор" в Екатеринбурге и завод ЖБИ в Каменске-Уральском, инвестировать в техническое перевооружение, чтобы добиться производства качественной продукции". Президент Уральского финансового холдинга Владимир Шульгин (Екатеринбург) подтверждает: "Когда мы стали развивать строительное направление, нам пришлось создавать собственное производство неснимаемой пенополистироловой опалубки. Мы хотели закрепиться в секторе малоэтажного недорогого строительства, в частности для реализации жилищных офицерских сертификатов, и этот материал подходил нам более остальных. Но качественного производства на территории Свердловской области не было".

На переходе

Холдинги и сегодня обладают рядом преимуществ. Среди основных - гарантированная загрузка производственных мощностей, возможность аккумулирования значительных средств, как собственных (за счет переброски финансовых потоков с одного объекта на другой), так и привлеченных (холдингам, в отличие от управляющих компаний, есть что закладывать, соответственно, у них больше возможностей использовать банковские кредиты). Увеличение числа собственных производств способствует уменьшению себестоимости и конечной цены жилья. Холдинги способны единовременно осваивать большие объемы строительства. Не случайно именно представители крупных холдингов активнее всего выступают за реализацию в Свердловской области проекта "большой площадки" и постановки строительства на конвейер. Наконец, холдинги обладают значительно большими по сравнению с другими игроками лоббистскими возможностями, и в первую очередь - при получении землеотводов.

Однако вертикальная структура имеет и существенные недостатки. Среди них большие затраты на управление, недостаточная гибкость. холдинг, как правило, "заточен" на один вид продукции, например, монолитное или крупнопанельное домостроение, и не может мобильно реагировать на изменение потребностей рынка. Но самое главное - все звенья технологической цепочки холдинга, кроме головного, изъяты из конкурентной среды. Негласное правило вертикальных холдингов "покупать только у себя" лишает "своих" производителей стимула оптимизировать издержки, снижать себестоимость и повышать качество материалов. Холдинговые структуры не создают условий для внедрения новых прорывных технологий. Их задача - производить большие объемы типичной продукции. В результате постепенно складывается ситуация, когда часть материалов и услуг выгоднее приобрести на свободном рынке, но идеология холдинга этого не позволяет.

По мнению генерального директора общества "Малышева 73" Павла Кузнецова (Екатеринбург), "легко представить ситуацию, при которой, например, кирпичный завод, входящий в состав холдинга, становится нерентабельным. Причины могут быть разные, да хотя бы ошибки заводского менеджмента. В результате теряется эффективность всего строительного бизнеса. За счет прибыли всей вертикальной структуры дотируется убыточное производство. Возникает вопрос - зачем его держать?". По мнению заместителя генерального директора по строительству пермской компании " Сатурн-Р" Николая Кирюхина, если загрузка дочерних предприятий больше 70% - это выгодно, если меньше 20% - явно убыточно. Поэтому, по словам Кирюхина, "нужно иметь в собственности лишь основные, самые необходимые производства, а остальное получать от организаций на условиях субподряда или подряда".

До последнего времени преимущества и недостатки вертикальных структур уравновешивали друг друга, и собственно бизнес был эффективным (если не иметь в виду такие общеэкономические задачи, как снижение себестоимости жилья и развитие экономичных ресурсо- и энергосберегающих строительных технологий). Однако в стратегическом разрезе часть тактических преимуществ холдингов теряет актуальность. Пример - возможность строительства за счет собственных средств. В Свердловской области обкатываются, а в Пермской уже запущены схемы, когда ипотеку можно использовать для кредитования долевого участия. Значит, главным финансовым ресурсом большинства строительных компаний станут средства дольщиков, а не собственные реинвестиции. Кроме того, с ростом ликвидности вложений в строительство (в Свердловской области за 2003 год первичное жилье подорожало на 35%, в остальных регионах также зафиксирован значительный рост) увеличивается поток инвестиций из других отраслей.

Так, о финансировании жилищного строительства в Екатеринбурге весной этого года объявил СКБ-банк. В Перми строительные организации активно приобретаются пенсионными фондами и инвестиционными компаниями: например, ООО "Картат", входящее в структуру ИК "Ермак", приобрело крупный пакет акций (по неофициальным данным, более 25%) стройтреста № 14. Цель покупки не разглашается. Возможно, в дальнейшем последует перепродажа пакета, однако фондовики не исключают, что "Ермак" использует трест для возведения и реализации жилья. Там же, в Перми, некоммерческий пенсионный фонд "Стратегия" приобрел трест "Строймеханизация" в целях строительства жилья и дальнейшей сдачи его в аренду.

Продукты эволюции

Большинство рыночных экспертов по совокупности доводов ставит эффективность крупных вертикальных холдингов под сомнение, отдавая предпочтение аутсорсингу. По словам члена правления Союза строителей Тюменской области Владимира Калинина, "до сих пор наиболее активны и живучи комплексные предприятия, которые своими силами могут выполнять работы большого объема и широкой номенклатуры. Но число таких предприятий и общая их продуктивность невелики. Часто лицензии на определенные виды деятельности они берут в расчете на перспективу, на удачу, но реальную деятельность не ведут. В то же время мы наблюдаем, как набирают мощь узкоспециализированные предприятия, занимающиеся проектировкой, электрикой, сантехникой, поставкой материалов и так далее. Они работают эффективно и качественно". Уральский финансовый холдинг выстраивает строительный бизнес по комбинированной матричной схеме. "Кроме производства пенополистироловой опалубки, мы, скорее всего, создадим строительную организацию, поскольку наша конечная цель - реализация полного комплекта дома. Но остальные материалы производить точно не будем. Нам выгоднее работать по дистрибьюторским договорам с компаниями-производителями", - рассказывает президент холдинга Владимир Шульгин.

Показательно, что даже менеджмент самих холдингов так или иначе признает необходимость диверсификации производства и перестройки структуры бизнеса. Так, Валерий Ананьев из "Атомстройкомплекса" не исключает, что часть узкоспециализированных работ (например, установка сантехники и электропроводки) будет осуществляться на условиях аутсорсинга. А главный инженер "Атомстройкомплекса" Павел Кузнецов прямо признает преимущества специализации и кооперации: "Недавно я побывал на выставке Interbuild-2004 в Бирмингеме. Строительная индустрия Запада пошла по пути узкой специализации, когда конкретная фирма на высоком профессиональном уровне занимается определенным направлением работ. Это существенно повышает качество, а специализация как таковая помогает решить проблему технического перевооружения отрасли. К примеру, многие российские строительные компании не могут позволить себе купить современное оборудование для забивания свай: стоит оно дорого, а широко использовать его нельзя. За рубежом на установке свай специализируется конкретная фирма, которая приобретает наилучшее оборудование и окупает его, поскольку, работая по аутсорсингу, постоянно обеспечивает себя заказами. У нас же в России строительные компании по старинке стараются все делать своими руками. Как следствие, резко падает качество готовой продукции".

Конкурентная угроза

Несмотря на то, что для большинства игроков преимущества аутсорсинга очевидны, тон на уральских рынках до последнего времени задавали крупные компании, по большей части структурированные по типу холдингов. В результате рынки, особенно в областных центрах, в той или иной мере монополизированы. Президент Союза предприятий строительной индустрии Свердловской области Александр Лощенко уверен в существовании ценового сговора между крупнейшими застройщиками Екатеринбурга. Сегодня строительный рынок в России - классический рынок продавца. "Держать рынок" и вздувать цены крупным компаниям позволяет феноменальный спрос на объекты жилой и коммерческой недвижимости. Но этот же высокий спрос косвенно создает угрозу холдингам, которые уже сейчас не способны удовлетворить растущие потребности рынка. Результат - появление принципиально новых игроков, которые со временем составят достойную конкуренцию холдингам и вынудят их оптимизировать собственную структуру. Самый яркий пример - эволюция наиболее сильных риэлторских агентств Екатеринбурга до статуса самостоятельных заказчиков строительства, то есть управляющих строительных компаний.

В Екатеринбурге работают две некогда сугубо риэлторские компании, которые сегодня сосредоточили бизнес в строительстве: общество "Малышева 73" и риэлторский союз Центр недвижимости " МАН". Судя по объемам недвижимости, которую они строят, не сегодня-завтра их можно будет смело зачислить в десятку крупнейших застройщиков в регионе. А если реализуется проект постройки коттеджного поселка близ Екатеринбурга, над которым сейчас работает агентство недвижимости "Титул", когорта риэлторов-застройщиков пополнится третьим участником. Причины переориентации бизнеса очевидны. "Во-первых, в строительстве по сравнению с операциями на вторичном рынке более высокая доходность; во-вторых, у крупных агентств недвижимости есть естественная потребность в развитии, а вторичный рынок достаточно узок; в-третьих, существует потребность размещения накопленных на сделках с недвижимостью средств", поясняет генеральный директор общества "Малышева 73" Павел Кузнецов.

Новые игроки обладают рядом конкурентных преимуществ. По словам президента центра недвижимости "МАН" Николая Савина, "в отличие от классических строителей, которые вышли на рынок из производств стройматериалов и базируют свой бизнес на знании технологий, мы, риэлторы, развиваем строительство, опираясь на знания рынка, и производим в точности то, что можно реализовать с максимальной выгодой". Павел Кузнецов согласен с коллегой: "Главное на рынке недвижимости - маркетинговые знания. Если ты ими обладаешь, то знаешь, что именно нужно построить на конкретной площадке, какими должны быть проект, планировка, что нужно людям вплоть до мелочей. Бывает, начиная строительство того или иного объекта, мы попадаем в определенную конкурентную нишу и смотрим, какие аналогичные объекты строятся в городе. И порой ужасаемся.

Люди строят трехэтажные магазины, в которые покупатели не будут заходить выше первого этажа, торговые центры с коридорами настолько узкими, что посетители не разойдутся. У застройщиков зачастую просто нет необходимых знаний. Когда оказывается, что объект неработоспособен, начинают соображать, что с ним делать, приглашать консультантов и проводить маркетинговый анализ, хотя он нужен был до начала строительства. Особенно сильна безграмотность в секторе коммерческой недвижимости. Отчасти поэтому мы на ней и специализируемся: здесь высокая доходность и практически нет профессиональных игроков". Вновь возникающие строительные компании в принципе гораздо тоньше чувствуют насущные потребности рынка и больше используют разнообразные маркетинговые инструменты. Так дочерняя компания Уральского финансового холдинга "Трансспецмашстрой" не только специализируется на быстровозводимом малоэтажном строительстве (эта технология - одна из наиболее перспективных в отрасли), но и разворачивает пропаганду строительства домов "своими руками".

По словам президента холдинга Владимира Шульгина, компания пытается внедрить новую для России, но прекрасно зарекомендовавшую себя в Европе систему продаж. Суть ее в том, чтобы продавать не стройматериалы, а комплект дома с проектом и инструкцией по сборке. В планах компании создать "школу частника" - мобильную команду специалистов, которые будут выезжать на стройплощадки и консультировать покупателей комплектов домов. Узкоспециализированные компании объективно обладают большей мобильностью. Они не только более профессиональны, но и креативны, восприимчивы к новациям. Вадим Герман, генеральный директор екатеринбургской строительной компании "РОСТ", специализирующейся на производстве и монтаже фасадов и светопрозрачных конструкций, объясняет это так: "У нашей компании и оконного цеха в рамках холдинга принципиально разные задачи.

Их цель - сделать как можно больше типового продукта, организовать конвейер. Наша - делать эксклюзивный продукт, продвигать его на рынке". Дивиденды от эксклюзивности налицо: компания "РОСТ"-одно из немногих уральских строительных предприятий, пробившихся на московский рынок. В этом году открыто столичное представительство компании, сейчас оно отрабатывает подряд по остеклению нового жилищного комплекса. И еще один штрих к портрету: как рассказал Вадим Герман, его предприятие - одно из немногих в России, производящих металлостекольные конструкции для сборки стерильных производственных помещений, в том числе зданий для фармакологического производства. Учитывая, что в 2005 году в силу вступят новые, более жесткие правила производства фармпрепаратов, этот рыночный сектор обещает существенно вырасти. Ясно, что наиболее конкурентоспособным на нем будет узкоспециализированное, богатое интеллектуальными ресурсами предприятие.

Подхлестнуть процесс

Итак, диверсификация отрасли неизбежна по объективным причинам. По прогнозам Александра Лощенко, все большее распространение будут получать конкурентоспособные аутсорсинговые структуры, которые постепенно установят взаимные интеграционные и кооперационные связи, а затем создадут горизонтальные холдинги. Причем процесс диверсификации, который заложит дополнительные гарантии выполнения долгосрочных планов развития отрасли, можно вполне ускорить, если снять принципиальные барьеры. Наиболее острая проблема - безусловно, пресловутый "земельный вопрос". Многие строители вообще считают, что стоит только оформиться земельному рынку - и у крупных компаний-холдингов не останется конкурентных преимуществ, а узкоспециализированные и управляющие компании, наоборот, смогут реализовать их в полной мере.

Вторая по важности проблема - недостатки законодательства. Латание дыр нужно начинать с Гражданского кодекса, где даже не прописан такой субъект правоотношений, как застройщик, юридически на рынке существуют только подрядчики и заказчики. Там же, в ГК присутствуют очевидные анахронизмы. К примеру, в соответствии с кодексом, подрядчик, рассчитывающий на победу в торгах, обязан покрыть собственными оборотными средствами не менее 60% от объема подряда. Если иметь в виду солидные подряды, то компаний, обладающих достаточными средствами для их освоения, в УрФО единицы. Налицо законодательная преференция крупным игрокам и прямое препятствие отраслевой диверсификации. Наконец, до сих пор нет законодательства о холдингах, юридически они существуют как некоммерческие партнерства или не существуют вовсе. Отсутствие же законной возможности консолидировать налоговую отчетность не позволяет объединить даже глубоко интегрированные друг с другом компании в горизонтальный холдинг.

Свою лепту вносят недостаток квалифицированных кадров, запутанная система разрешений-согласований, дороговизна ипотеки, коррупция, наконец. Но нет худа без добра. Достижение базовых задач отрасли и диверсификация бизнес-структур обречены происходить параллельно, одно без другого невозможно. Результатом глубокой диверсификации станет создание на строительном рынке максимально конкурентной среды, которая в условиях постоянно растущего спроса на недвижимость обеспечит условия для технологического рывка (не только в строительстве, но и смежных отраслях) и дальнейшего увеличения объемов строительства при улучшении качества.