Несмотря на резкое падение объемов строительства в России за последние два года, французская группа Lafarge планирует в этом году начать сооружение нового цементного завода в Калужской области. Вслед за ним может последовать и еще один — в Ростовской области. Хотя председатель совета директоров и гендиректор Lafarge Брюно Лафон и признает, что производить цемент в России сейчас невыгодно. Просто краткосрочное планирование в производстве стройматериалов не работает — здесь надо строить планы на десятилетия, объясняет он в интервью «Ведомостям».
— Как бы вы охарактеризовали тенденции, которые происходят в последние два кризисных года на рынке стройматериалов?
— Lafarge работает на рынке стройматериалов в 80 странах, и замедление рынка произошло в основном в Европе и Северной Америке. Объемы потребления цемента в этих регионах снизились в среднем на 25%. Это один из самых сильных спадов в истории.
Так называемый кризис не случился одновременно везде. Падение не сказалось на развивающихся рынках, они продолжили рост. Это Африка, Азия, некоторые страны Латинской Америки. Если говорить о США, то рынок жилья в этой стране снизился с 2,2 млн новых домов в 2007 г. до 500 000 в 2009 г. В то же время китайский рынок цемента в 2009 г. вырос на 18%. Очень контрастная ситуация.
— В прошлом году группа показала падение продаж на 17%. Какие у вас прогнозы на 2010 г.? Что компания предпринимала, чтобы остановить падение?
— Мы ожидаем, что в развивающихся странах рост продолжится. Во всех регионах, которые пострадали от кризиса, продажи восстановятся. Восстановление рынка произойдет во второй половине 2010 г. Если говорить о цементе, то в 2010 г. рост его продаж по всей группе мы ожидаем в пределах 0-5%. Если вы посмотрите на все отрасли, то увидите, что Lafarge переживает кризис лучше всех за счет того, что мы хорошо диверсифицированы — группа присутствует в большом количестве стран с разными продуктами. У нас была очень сильная реакция в начале кризиса.
— Когда вы поняли, что объем продаж будет неизбежно падать? Какие первоочередные меры были приняты группой?
— Легко рассказывать историю после того, как она произошла. В середине 2008 г. мы поняли, что кризис неизбежен. Приближаясь к кризису, мы понимали, что ситуация впереди непредсказуема. Компании пришлось быть очень гибкой из-за того, что ситуация на разных рынках была разнонаправленной — часть стран продолжала бурно развиваться, часть уже к тому времени начала падать. Группа хорошо подготовилась к кризису — программа по сокращению затрат была запущена еще в 2006 г. Кроме этого у нас лежал план Б на случай, если произойдет еще что-то более страшное. Мы сократили капитальные инвестиции для того, чтобы обеспечить компанию наличностью. Оптимизировали наши запасы. Если быть более точным, то в 2009 г. Lafarge сократила свой долг на 3 млрд евро. В то же время мы не поставили под угрозу среднесрочные обязательства и не остановили все программы внутреннего развития, только сократили их. И продолжали тратить деньги на исследования. С точки зрения численности персонала мы действовали так, чтобы получить максимальный эффект, не ставящий под угрозу среднесрочные планы. За этот период я понял, что группа может быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия. И наш портфель с точки зрения географии был очень правильным и развивался в правильном направлении.
— Вы упомянули о том, что некоторые развивающиеся рынки, несмотря на кризис, продолжают рост. В азиатских странах, например в Китае, а также в Турции, еще с 1990 г. продолжается строительный бум. Как долго этот взрывной рост может длиться?
— Надо смотреть на процессы, которые происходят в этих странах. Демографический рост и урбанизация порождают потребность в жилье. Около 400 млн людей в мире нуждаются в подходящих для жизни квартирах. По нашим расчетам, 80-90% спроса находится за пределами Европы и Северной Америки. Это объясняет рост в строительном секторе. Отсюда родилась и наша стратегия. В 1990 г. до 90% продаж Lafarge приходилось на Францию и Северную Америку. Сегодня эти регионы занимают в нашей выручке меньше 30%.
— А как выглядит первая пятерка крупнейших для вас рынков?
— Китай, Индия, США, Алжир. Вскоре в нее попадут Филиппины и, я надеюсь, Россия.
— Какое место в продажах группы занимает Россия?
— Lafarge пришла в Россию в 1995 г., когда группа приобрела первое предприятие в Московском регионе. В 2003 г. мы инвестировали во второе предприятие в Челябинской области. Общая мощность наших производств в России — около 4 млн т в год из 70 млн т общей мощности всех цементных заводов в стране. Пока мы тратим много времени, чтобы изучить страну, наша задача — пустить здесь корни. Цементное производство — локальный бизнес. Для того чтобы он успешно развивался, нужно быть русскими в России и китайцами — в Китае. Компании необходима сильная платформа — цементный бизнес очень капиталоемкий. Поэтому во всех странах, где группа инвестирует, много времени уходит на подготовку экспансии и укрепление позиций.
Последние три года Lafarge готовится к дальнейшему росту в России. Компания увеличила затраты на модернизацию существующих заводов. Мы приобрели несколько месторождений известняка. А это первый шаг к строительству новых заводов. И вот мы готовы к росту в России.
— Вы готовились к экспансии в России три года, но за последние полтора-два года в стране произошли радикальные экономические изменения, приведшие к острому кризису в строительном секторе. Сказалось ли это на ваших планах?
— Действительно, рынок цемента в стране сократился примерно на 30%. Но мы по-разному смотрим на краткосрочную и долгосрочную перспективы. Россия — огромная страна с большими строительными потребностями. От решения построить новый завод до отгрузки первой партии цемента с него может пройти от трех до пяти лет. Чтобы быть готовыми к 2014 г., мы должны начать работать до 2010 г.
— Вы прогнозируете к 2014 г. восстановление российского строительного рынка?
— Предсказать довольно трудно. Обычно я очень осторожно высказываюсь на эту тему. Но я точно знаю, что российский строительный рынок восстановится и по объемам он будет больше, чем в 2007 г.
— Соответственно, и цены на цемент взлетят выше уровня 2007 г.?
— Этого я не знаю. Я понимаю, что цементной отрасли в России нужна глубокая модернизация. Здесь большая потребность в современных, энергоэффективных мощностях. И очень важно, чтобы цены на продукцию давали возможность инвестировать в достаточных объемах.
— Как известно, выигрывает тот производитель цемента, у кого производственные мощности находятся максимально близко от потребителя. Какие площадки вы рассматриваете в России для строительства заводов?
— У нас очень хорошие позиции в Москве и Московской области благодаря заводу в Воскресенске. В первую очередь мы смотрим на Калужскую область, во вторую — на Ростовскую. И в том и в другом регионе у нас уже есть лицензии на добычу известняка.
— Когда вы приступаете к строительству заводов? Какой мощности они будут?
— Строительство первого завода в Калужской области начнется уже в 2010 г. Его мощность — 2 млн т в год, примерно такой же мы планируем и в Ростовской области. Сроков запуска предприятий я пока не назову — это все-таки первые производства, которые мы строим в России.
— А вы сейчас импортируете цемент для удовлетворения спроса ваших клиентов?
— У нас достаточно мощностей в России, чтобы удовлетворить текущий спрос.
— А вам приходилось бывать на российских заводах ваших конкурентов? Как бы вы оценили их техническое состояние, воздействие на окружающую среду?
— Да, я бывал на некоторых заводах в России. Что касается экологии, я могу долго рассказывать о том, что Lafarge делает в этой области, но не хотел бы говорить о работе конкурентов. Что же касается технического состояния — скажу. Российские заводы преимущественно старые, они работают по устаревшим технологиям. Уровень поддержки работоспособности предприятий разный, он зависит от менеджмента. Я бы отметил, что в российской цементной отрасли с конца 1970-х гг., очевидно, наблюдался недостаток инвестиций. Последние новые заводы были построены еще в начале 70-х. Вот почему я и говорю о необходимости модернизации, которая ведет к созданию экологически более чистых и эффективных производств.
— Как вы полагаете, почему российские предприниматели не инвестировали в отрасль достаточно средств, хотя с начала 2000-х гг. страна переживала небывалый в ее истории строительный бум?
— Я не могу этого объяснить. Но для того чтобы в отрасль пошли инвестиции, необходимо несколько условий. Нужна безопасная экономическая среда, предсказуемая законодательная база и вера в долгосрочный потенциал роста. Когда мы строим цементный завод, то рассчитываем на перспективу в 50 лет. Возврата инвестиций не произойдет в первые два года. Я смотрю на бизнес-среду и верю, что эти процессы начинаются.
— А вы не рассматриваете возможность покупки сильно подешевевших за кризис российских цементных активов?
— Такая возможность есть, но это один из вариантов. Пока он нам не нравится. Мы предпочли пойти путем создания новых мощностей. Когда строишь новый завод, то полностью контролируешь весь процесс. Для такой важной страны, как Россия, нехорошо зависеть только от возможности приобретения производственных активов. К тому же, как я уже сказал, техническое состояние местных заводов оставляет желать лучшего.
— Но вы же упускаете возможность быстро завоевать рынок…
— А я и не сказал, что компания категорически не будет рассматривать возможности приобретения работающих заводов. Но пока наш приоритет — создание новых.
— В неофициальных беседах российские производители цемента жалуются, что сейчас его выпуск нерентабелен. Согласны ли вы с этим? Какова сейчас рентабельность производства цемента?
— Я бы сказал, что рентабельность производства в России очень нестабильна. Существующие на рынке цены не покрывают все затраты. Но долго так продолжаться не может. Наш подход — постепенно повышать цены, чтобы компенсировать растущие затраты и учитывать необходимость окупать инвестиции. Точные цифры рентабельности мы не раскрываем.
— Компания работает в России уже 15 лет. Сталкивались ли вы со случаями коррупции? Какова политика Lafarge в этом вопросе?
— У нас есть очень четкая позиция — необходимо уважать правила делового поведения. Это требует помимо других вещей полного неприятия коррупции. Я очень серьезно к этому подхожу. Уверен, что в России мы можем вести бизнес без коррупции. Я не знаю всех деталей, Lafarge работает в 80 странах. Но до того как принять решение об инвестициях, мы тщательно проверяем ситуацию в стране и убеждаемся в том, что в ней можно работать без коррупционной практики
