За три года своего существования Первая грузовая «дочка» ОАО «РЖД» заняла четверть рынка железнодорожных перевозок массовых грузов в России и приступила к экспансии на рынки СНГ. О механизмах работы своего холдинга и потенциальных возможностях для расширения его бизнеса в интервью «Гудку» рассказал глава ОАО «ПГК» Салман Бабаев.

– Салман Магомедрасулович, завершилось ли формирование структуры ОАО «ПГК»?

– В основном да. Мы завершили формирование филиалов, создали финскую «дочку» (Freight One Scandinavia. – Ред.), ООО «ПГК в Украине», осталось создать дочернюю компанию в Казахстане. Как только она будет сформирована, нами будет охвачена, по сути, вся Средняя Азия: Узбекистан, Таджикистан, Киргизия. Больше мы дочерних компаний там создавать не будем.

Украинская компания будет закрывать саму Украину и переходы на западные границы, в Евросоюз. По Прибалтике нам дочерняя компания в принципе не нужна – оттуда объёмов в Россию идёт немного, в основном это завоз, а не вывоз. Со странами Прибалтики заключены соглашения о курсировании, суть которых – в возвращении порожних вагонов, договорной работы там практически нет. Даже если она там появится, мы будем привлекать к ней финскую компанию.
В российских регионах везде работают филиалы, то есть в принципе компания сформировалась.

Сейчас задача ПГК – оттачивать качество, оптимизировать внутренние издержки, нарабатывать полностью грузовую базу, стараться выходить непосредственно на грузоотправителя, поэтому сегодня с компанией работает много посредников. Ведь у грузоотправителей есть свои экспедиторы. Процентов 50 объёмов идёт от грузоотправителей и 50% – от экспедиторов, а это много.

Нужно оптимизировать внутреннюю структуру, что мы и пытаемся сделать: оцениваем, изучаем опыт работы ОАО «ТрансКонтейнер» – они всё-таки публичная компания, смотрим, как у них работает сегмент продаж. У нас немного по-другому: нет департамента по сбыту, каждый блок занимается коммерческой работой. То есть, если департамент отвечает за цистерны, то это завершённый процесс: договорная работа, расчёт ставок. Я поручил своим коллегам изучить вопрос: нужно ли договорную работу отдавать департаменту сбыта?

У нас создана автоматизированная система управления всем бизнесом компании. Мы в самом начале выбрали наиболее эффективный путь. Аналогов такой крупной компании не было. Существовавшие программы не давали необходимого эффекта – тогдашнее программное обеспечение позволяло только отслеживать вагоны. Мы создали свою программу контроля с момента заключения договора до расчёта доходности по направлениям. Она ведётся в ежедневном формате и позволяет вносить корректировки.

Считаю, что оправдало себя создание департамента логистики. Он не относится ни к договорникам, ни к движенцам. Это люди, которые выстраивают цепочки загрузки вагонов, составляют планы, определяют, какие перевозки интересны с точки зрения логистики, а какие – нет, и что в этом случае нужно изменить. Мы уже прекратили приём новых людей. Коллектив сформировался.
Работаем с рейтинговыми агентствами, готовимся к тому, чтобы в следующем году выйти на биржу. Наращиваем объёмы.

– Какую роль играют филиалы ПГК и как выстроена система корпоративного управления?

– Филиалы – полноправные представители головной компании в регионе, полностью повторяющие её структуру.

– Не только офис продаж?

– Нет, не только. В каждом филиале функционирует диспетчерский аппарат, в задачи которого входят контроль за движением вагонов в регионе, погрузочно-разгрузочными операциями, взаимодействие с дорогой. Представители филиалов принимают вагоны в ремонтные депо. Почти всю договорную базу мы отдали на места, центральный офис ведёт только крупных клиентов (например, «Роснефть», СУЭК), которые работают по всей стране.

В головном офисе – укрупнённые показатели. На местах – точечные поправки и контроль за соблюдением корпоративных процедур: ценовой политики, технической, корпоративной.

– За счёт чего вы планируете расти?

– Мы растём по всем видам грузов, кроме налива и строительных грузов. Налив пока стабилен.

– Какую долю рынка планирует занять ПГК к концу 2010 года?

– В общем грузообороте мы уже занимаем практически 30%, в объёме перевезённых грузов – около 20–22%, на больше не претендуем, у нас и парк рассчитан на это.

Но у ПГК есть очень хорошие перспективы по Казахстану, Украине. Там мы пока занимаем 7–9%, но этого мало. Если во всём постсоветском пространстве мы будем занимать 20%, будет очень хорошо.

– Какова дальнейшая стратегия по закупке подвижного состава с учётом того, что ПГК не намерена увеличивать долю на рынке?

– Мы покупаем вагоны для того, чтобы обновить свой парк или восполнить его нехватку. Наш рынок – массовая перевозка грузов. До 2015 года дефицит подвижного состава будет наблюдаться в сегменте полувагонов. Поэтому акцент мы делаем на них. К 2015 году мы планируем управлять 266 тыс. вагонами. С учётом динамики роста объёмов перевозок угля и металлов они займут ту же долю рынка. Что касается цистерн, наша доля на рынке по количеству  этого подвижного состава – 31% и 24% в объёме перевозок. Мы не видим роста на этом рынке с учётом ввода в строй новых нефтепроводов.

– ПГК арендует 25 тыс. вагонов и столько же сдаёт. В чём суть такого бизнеса?

– Мы берём дефицитный подвижной состав. Только полувагоны. А в аренду мы сдаём минераловозы, которые у нас стоят. Потому что каждый клиент в этом сегменте – самодостаточен. Сколько вагонов ему не хватает, он добирает у ПГК. Сдаём также цистерны. Потому что это тяжёлый рынок, мы на него пришли последними, сели в уходящий вагон и теперь пытаемся в середину пройти. В итоге везём туда, где никому не интересно. В принципе около 30% рынка вместе с цистернами, сданными в аренду, – это очень неплохой результат. Сами везём где-то 18–20%. В аренду цистерны отдаём операторам, которые связаны с крупными нефтяными компаниями. Столько, сколько им не хватает.

– Как соотносится со стратегией развития компании покупка у РЖД 10 тыс. полувагонов,  которые исчерпали срок службы?

– Продлять сроки службы этих вагонов мы будем потому, что это неизбежно. Если сегодня списать 50 тыс. вагонов из общего парка, в этом году будет дефицит.

– Это – мотив для РЖД. Но вы-то почему их покупаете?

– Если я не куплю, кто-то всё равно должен купить.

– Например, НТК на аукционе купила 10 тысяч…

– Ну и хорошо, отремонтируют, будут ездить. А я, если не куплю, буду уменьшать своё присутствие на рынке. Я сегодня 25% рынка имею по перевозкам полувагонов. И не хочу его терять.
Но я приобрёл только одну партию. И буду делать это дальше, если мне дадут разрешение принимать участие в аукционах. Одновременно буду покупать новый подвижной состав.

Сейчас ведь мощностей вагоностроительных не хватает, вагоны вовремя не поставляют, и цены взвинчиваются. Недавно прочитал в СМИ, что одна крупная компания купила вагоны, им всё вовремя поставили, они довольны. А всё почему? С нами раньше договор был заключён по одной цене, а тот покупатель пришёл и сказал: «Я больше заплачу». Ну и как на рынке: если больше – проходи вперёд, вне очереди.

– Качество подвижного состава…

– …желает лучшего, особенно азовмашевские тележки по литью. Это наши убытки, и мы собираемся их предъявить производителю. По украинским законам, когда предприятия  продают подвижной состав через торговые дома, очень сложно найти, кому предъявлять претензии. Но мы покупали напрямую, поэтому готовим иски.

– Под контролем  ПГК оказалась значительная часть промывочно-пропарочных станций РЖД…

– Есть Федеральная антимонопольная служба. Я её очень уважаю и, если я что-то нарушаю, я готов отвечать за это. ППС – мой внутренний филиал, по сути – посудомоечная машина, и я обязан закладывать какую-то рентабельность. Кто-то пришёл и хочет свою посуду помыть, я говорю: «Пожалуйста». Но если я не заложу рентабельность, чтобы восстановить вторую посудомоечную машину, буду глупцом.

– Планируете ли вы идти дальше и приобретать инфраструктуру, сопутствующую перевозкам сжиженных газов?

– Мы в 2009 году поняли, что пошли правильным путём, диверсифицировав свой бизнес. Когда строительные грузы полностью остановились и цемент был никому не нужен, нас спасли полувагоны и цистерны, мы за их счёт содержали цементовозы. Сейчас цементовозы поштучно распределяем – сезон. Потом снова затишье начнётся. А газовые цистерны – это стабильные перевозки, круглогодичные, на них можно всегда иметь определённую доходность.

Инфраструктура  для сжиженных газов – это прежде всего базы, где хранится продукция, предназначенная для регионов. Но для нас они не столь важны. Мы найдём стратегического партнёра, чтобы этим кто-то другой занимался. Торговать газом мы не собираемся, наша задача – только возить.

А вот ремонтно-испытательные пункты, на которых испытываются цистерны, – это в нашей зоне интересов.

Мы подали заявку в Росимущество на участие в приобретении «СГ-Транса». Ждём, когда государство решит выставить его на продажу.
 
– В РЖД идёт реформа структуры управления. Это сказывается на работе ваших филиалов?

– На наших филиалах – нет. Они как работали, так и будут работать. Руководители филиалов уполномочены решать все задачи, которые возникают на их участке по всем видам: оперированию подвижным составом, движению, заключению договоров, по сбору выручки и т.д. Мы не пошли по пути централизации, чтобы на месте сидели пять человек и полностью подчинялись головному офису. У нас бюджетная система. На каждый филиал – свой бюджет и те, кто за него отвечает.

– Означает ли это, что вы создали самодостаточную структуру и вам будет всё равно, что происходит на железной дороге?

– Ни одному оператору не всё равно, что будет происходить на железной дороге. И железной дороге не всё равно, что будет с Первой грузовой. Мы – как сиамские близнецы. Мы созданы для того, чтобы возить по железной дороге.

Сам по себе подход разделения на бизнес-процессы правильный, но для того, чтобы возить груз, нужны локомотив, путь, специалисты. Если сегментировать работу и каждый будет за свой участок отвечать, нужно, чтобы всё было чётко регламентировано, как на конвейере. Я должен узелок завязать и дальше отдать, дальше, дальше…  В конце появится свитер. А если один кто-то не так завязал свой узелок, свитер начнёт расползаться.

– Появилась ли определённость насчёт приобретения Первой грузовой портовых терминалов?

– Я хочу не портами управлять, а грузопотоками. Меня именно этому учили.

– А как же возможность предоставления клиентам сквозной ставки?

– Вот я и хочу предлагать именно сквозную ставку, оперировать грузопотоками. Мы на направлении в Рижский порт так работаем. Заключили агентское соглашение с «Мечелом», которому не надо теперь с портом договариваться, оплачивать транзит. На Дальний Восток, а также в лесной порт потихонечку везём 30 тыс. угля в месяц. В остальные порты там не влезешь.

– Какое место должна занимать ПГК на рынке перевозок через пять лет в свете создания Второй грузовой компании? 

– Только первое. Мы не можем быть вторыми. Мы ведь так и называемся. Другое место будет означать, что мы не справились.

Беседовали Екатерина Гайданская, Александр Панченко.